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“人、货、场”,一直以来都是消费品零售的核心要素,尤其是“人”的数字化转型相对较难。

交易赋能，数字化助力渠道模式新升级 | 爱分析报告

报告编委

张扬

爱分析联合创始人&首席分析师

文鸿伟

爱分析高级分析师

曹凤娟

爱分析分析师

外部专家(按姓氏拼音排序)

亓伟

尚博信COO

张宗兵

千匠网络CEO

特别鸣谢(按拼音排序)

报告摘要

“人、货、场”,一直以来都是消费品零售的核心要素,尤其是“人”的数字化转型相对较难。营销一体化、私域运营,分别从数据、承接转化角度,对“人”进行了升级;与此同时,渠道数字化则通过关键角色的交易赋能,更多聚焦于“货”的升级,而门店,则同时运用营销一体化工具和私域运营工具等手段,兼顾“人、货、场”要素的升级。

本报告重点选取渠道数字化、门店数字化经营、营销一体化、私域运营四个市场作为研究对象,围绕大中型品牌方及零售商数字化实践展开研究。

渠道数字化

传统模式下,品牌方渠道体系是纯线下场景、层级多、链条长,通常存在激励和管理难度大、信息传递效率低下、渠道管理依赖人工等问题。早期品牌方围绕与经销商之间的交易关系,自建ERP、SFA、DP等信息化系统,将渠道的订货业务搬到线上,实现对一级经销商的管理。但由于商业信息保护、担心可能不再掌握经营主动权等原因,经销商对既有信息化系统多有抵触,无法真正落地。

全新升级的渠道数字化解决方案,通过重构供应链渠道管理体系,促进渠道运营效率提升和销售业绩的可持续增长。全网连接方面,品牌方需能够接入全网主流流量平台,并将全渠道交易数据回传至内部ERP等系统,快速完成企业内外部系统的高效对接;交易赋能方面,需提供销售政策、营销活动、费用管理、销售人员管理等交易赋能工具,助力品牌方全方位赋能渠道管理;数据驱动方面,基于对全量数据的深度分析和挖掘,为全链条各关键角色业务的持续迭代提供数据支撑。

门店数字化经营

终端门店是很多品牌方销售业绩增长的关键来源之一。

但传统线下门店经营存在诸多问题:一方面,传统门店的物理特性导致其经营场景、商品SKU种类有限,门店销售额“天花板”明显;另一方面,传统门店属于纯线下场景,无法基于数据进行用户精细化运营,导致用户留存、复购率低。早期的门店数字化经营解决方案主要侧重于搭建业务数字化基建,帮助品牌方实现终端门店线上化,但仍面临缺少门店线上化赋能工具、用户画像数据体系及精细化营销运营机制的痛点。

借助升级后的门店数字化经营解决方案,品牌方需要帮助终端门店搭建与自身分销体系相适配的线上化门店,提供全渠道流量高效接入、门店装修组件、商品及陈列素材、多仓接入、便捷结算、导购激励与培训等能力,并通过CDP、CRM、营销自动化、导购赋能等营销工具体系搭建,强化门店的数字化营销、精细化运营能力,以推动销售转化及业绩增长。

营销一体化

针对提升消费者全生命周期价值、销售转化效率的需求,国内品牌方较早开始探索CDP建设,并根据业务需求逐步引入CDP、MA等工具,但由于品牌方早期对需求理解、工具认知的局限性,这种自不同厂商处、分开采买营销工具的方式,往往因数据口径不一、标签理解差异等,使得品牌方达不到预期营销效果。

随着数字化营销工具应用的持续深入,尤其是品牌方DTC模式加速,品牌方对提供整体营销解决方案的需求愈发强烈。越来越多的品牌方开始搭建“CDP+MA”或“CDP+MA+内容智能平台”,通过借助于营销工具体系的高效协同,对处于生命周期不同阶段的消费者进行精细化运营,促进营销转化效率提升与业绩增长。

私域运营

近几年私域流量比较火热,很多品牌方通过搭建以小程序商城、公众号以及社群为主导的私域阵地,实现对用户群体全生命周期价值的持续运营,夯实品牌方业绩增长基本盘。但随着新品牌的持续诞生、市场竞争的日趋激烈、消费者触点碎片化,品牌方原有的粗放式私域运营模式,逐渐暴露出营销手段单一、用户体验差、缺乏数据支撑等问题,品牌方亟需精细化私域运营。

为此,品牌方可以从流量扩容-流量承接-链路优化三大角度,系统打磨私域运营。

流量扩容方面,整合拓展微信公域流量、第三方流量平台、线下门店流量等渠道资源,以及私域裂变拉新,持续放大私域用户规模;流量承接方面,通过构建小程序商城、小程序/视频号直播、企业微信社群等私域矩阵,实现对流量资源的统一整合和管理;链路优化方面,通过全渠道用户数据及其标签,借助MA等自动化营销工具,对处于不同生命周期阶段、不同偏好特征的客群采用差异化的营销策略,促进用户高效转化。

目录

1. 综述

2. 渠道数字化

3. 门店数字化经营

4. 营销一体化

5. 私域运营

6. 结语

1. 报告综述

“人、货、场”,一直以来都是消费品零售的核心要素,尤其是“人”的数字化转型相对较难。营销一体化、私域运营,分别从数据、承接转化角度,对“人”进行了升级;与此同时,渠道数字化则通过关键角色的交易赋能,更多聚焦于“货”的升级,而门店,则同时运用营销一体化工具和私域运营工具等手段,兼顾“人、货、场”要素的升级。

具体如下:

首先,线下深度分销是很多消费品品牌方开拓市场、增加销量的重要销售模式,由于经销商层级多、信息不透明、以及销售政策传递低效失准,缺乏有效、低成本的经销商管理和激励体系,导致渠道业务发展面临增长瓶颈。尤其是伴随电商直播、社区团购等消费端新模式的出现,品牌方对新场景的营销能力短板开始显现,渠道业务增长受到制约甚至倒退。因此,传统经销渠道系统、渠道关系、渠道运营模式等面临新一轮重构,加强渠道体系数字化变革成为众多品牌方走出渠道困境的关键抓手。

渠道数字化,通过重构经销商到终端门店到消费者的业务模式,帮助品牌方构建渠道全链路触达能力、全场景交易赋能能力,以及数据洞察与运营决策优化能力,激活下游各个环节获取客户的能力,进而反向拉动采购,促进渠道运营效率提升与品牌方销售业绩增长。

其次,伴随消费者行为的进一步线上化迁移及电商平台的日益成熟,传统线下门店在经营场景、客户服务范围、流量资源及运营方式等方面的限制日益凸显,显著影响了品牌方整体销售业绩的增长,所以加强终端门店经营数字化升级对品牌方来说至关重要。借助门店数字化经营,一方面品牌方将帮助终端门店搭建线上化经营平台及赋能体系,高效接入全渠道流量资源,实现业务经营、内部管理的全面在线,打破诸多经营限制;另一方面,品牌方为终端门店提供CDP、CRM、智能导购、营销自动化等营销工具体系,实现全渠道流量资源的统一沉淀和精细运营,有效促进销售转化和业绩增长。

再次,营销是消费品品牌方极为重视、且数字化成熟度相对较高的环节。

为提升消费者全生命周期价值与销售转化效率,国内品牌方较早开始探索CDP建设,并根据业务需求逐步引入CDP、MA等工具,但由于品牌方早期对需求理解、工具认知的局限性,这种自不同厂商处、分开采买营销工具的方式,往往因数据口径不一、标签理解差异等,制约了预期营销效果。在此背景下,品牌方对提供整体营销解决方案的需求愈发强烈。通过借助CDP、MA、内容智能等一体化营销工具协同,统一全渠道用户画像、各工具数据标签口径,品牌方将能够实现自动化、精准化的营销运营,全面激发品牌销售业绩增长潜能。

最后,鉴于互联网公域流量红利退潮,越来越多的品牌方将营销增长目光转移到挖掘存量用户群体的价值上,通过搭建小程序商城、社群等私域阵地,实现对用户全生命周期价值的持续运营。早期私域运营体系已无法满足品牌方的运营需求,一是以导购加微信、群发广告、发红包等为主的粗放式私域运营模式不可持续,二是私域流量获取门槛和经营成本不断上涨,品牌方面临存量用户增长受限的问题。基于此,品牌方需要升级私域运营体系,打通全渠道公域获客渠道及公私域联动,并强化对私域用户群的情感化、精细化触达,持续提升用户全生命周期价值运营,撬动更大的业绩增长点。

综上,本报告选取渠道数字化、门店数字化经营、营销一体化、私域运营四个市场作为重点研究对象,围绕大中型品牌方及零售商数字化实践展开研究。

2.渠道数字化

传统线下渠道,一直以来,都是品牌方触达消费者、传递价值的主要方式。相对于直营体系而言,品牌方可以借用渠道资源杠杆,以相对小的资金及人力物力成本,快速占领市场,扩大市场覆盖。经过多年发展,品牌方已经逐步从原来单纯的与经销商(B)交易,发展到有能力面向终端门店(b)赋能,甚至有不少企业开始尝试DTC。

然而,渠道体系作为很多品牌方绕不开的路径,还是存在一系列问题:

首先,渠道体系是纯线下场景,通常层级多、链条长,激励和管理难度大。很多品牌方常常只知道一级经销商的订货信息,无法获取全链路数据,难以根据商品动销情况、营销活动效果的闭环等做出及时策略调整。

同时,品牌方通常只能通过营销及返利政策等来间接管理经销商,久而久之,容易对市场及其变化失去感知,面对市场形势变化无法“对症下药”,十分被动。激励及管理方面,以员工培训为例,因没有直接的管理权,品牌方很难直接对经销商的业务人员进行培训考核,培训及学习效果只能由经销商自行掌握,并滞后体现于当期及以后的业绩中。

其次,信息传递效率较低,信息不透明,体系效率偏低。

品牌方关于某一产品、某一项营销活动的政策说明及要求,通常需要十数天甚至更久时间才能到达主要销售末端,而此时可能已过最佳销售期,或者已经有新的营销政策。信息的不及时,不仅导致终端业务人员无法及时了解最新的产品及政策,促销动作难以标准化,影响销售业绩,还可能因为政策延时,影响品牌形象与客户体验,同时,还容易产生虚假订单及窜货问题甚至滋生渠道腐败。

最后,传统模式下,品牌方的很多渠道管理工作,主要依赖人工完成,效率相对较低,并且成本高,服务标准难统一,影响业务发展。

而对经销商而言,大多数经销商能力和资金有限,对于新的营销模式、玩法“心有余而力不足”。很多经销商,虽然有一定的资金和管理能力,但无论是经营理念、组织规模还是人员素质,经常无法支撑其在现有经销业务之外,去学习新的营销模式和玩法,并全员培训实施,因此,经销商的“组织惯性”较强,而适应市场变化的能力相对较弱。

因此,加强渠道体系数字化变革成为众多依赖渠道实现产品销售的品牌方面临的迫切课题。最早期的渠道数字化升级是以与经销商的交易关系为核心,品牌方通过自建ERP、SFA、DP等信息化系统,将渠道的订货业务搬到线上,实现对一级经销商的管理,提升订货的效率和订货量。

然而,经销商出于商业信息保护、担心可能不再掌握经营主动权等原因,经销商对品牌方主要以掌握数据为目的的系统多有抵触,实际很难推行开来。

图 1:渠道变革驱动力示意

为此,为适应消费者行为的进一步线上化趋势,同时,顺应渠道经营由“交易”走向“赋能”的模式之变,品牌方需要借助数字化手段重塑渠道利益关系链,重构供应链渠道管理体系,从“信息获取”走向更加强调对渠道关键角色的连接及赋能,数据的获取也自“目的”转化为“手段”,从而重塑渠道生态,促进渠道运营效率提升和销售业绩的可持续增长。具体来看,升级后的品牌方渠道数字化解决方案主要围绕以下几个方面展开:

图 2: 渠道数字化解决方案要点

首先,需要确保品牌方能够通过各类接口接入全网主流流量平台,以便进行公域广告投放和流量获取,为经销商做公域增量引流,增强经销商参与动力和品牌影响力;同时,需要将全渠道交易数据回传对接至内部ERP等系统,形成数据闭环。

其次,需要对经销商、终端门店、终端销售人员等链条关键角色进行深度赋能,覆盖交易相关的全场景、全流程,帮助品牌方快速进行交易场景搭建和创新,帮助经销商、终端门店适应诸如直播带货等新玩法,帮助终端销售人员提高话术能力、商品陈列等方面工作效率。

最后,需要实现对流量转化数据、销售策略结果数据、营销活动效果数据、经销商-门店动销数据等进行深度的分析与挖掘,为全链条各关键角色业务的持续迭代提供数据支撑。

案例1:重构渠道新模式,千匠网络助力某全球日化龙头活力再现

传统渠道模式风光不再,亟需数字化扭转业绩困局

某全球日化龙头企业(以下简称“该企业”)旗下拥有数十个子品牌,业务范围覆盖织物护理、家居护理、婴儿护理、女性护理、家庭护理等多个领域,产品畅销180多个国家和地区。

20世纪80年代,该企业进驻中国市场,经过三十多年的发展,很多个品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。

近年来,市场环境的快速变化对该企业业务发展带来了巨大挑战。从消费需求来看,不同于国外以线下、电视媒体为主的日化行业销售生态,国内消费者在购买渠道上呈现出日趋在线化、碎片化特征,如何顺应消费购买行为之变,成为该企业挑战之一。

从销售渠道来看,快消品的整体趋势是拥抱线上,伴随互联网购物、直播电商、内容电商、社群等渠道的崛起,大部分友商都在积极转型线上,而该企业过去依赖传统线下渠道的销售模式已经不足以支撑品牌的持续增长。与此同时,近两年新国货品牌快速崛起,深受年轻消费者青睐,这也为该企业未来在中国的发展带来了很多不确定性,可能面临着市场份额被挤压的风险。

在此背景下,该企业中国区出现业绩持续下滑现象。

该企业自进入中国市场以来,始终以传统线下经销模式来开展业务,且只面向其在全国的数十家一级经销商,对下游的分销环节、情况了解相对较少。受外部环境变化影响,近年来,其一级经销商的订货金额和数量不断下降,该企业无法基于详实数据来研判一级经销商订货金额下滑的具体原因、整体应对策略。

针对以上业务需求痛点,该企业决定顺应渠道演化趋势,启动渠道数字化建设项目,通过搭建渠道在线订货平台,帮助一级经销商连接及增加二级分销商或终端门店的区域覆盖,并打造其直接面向C端消费者的创新业务模式,以数字技术手段促进自身市场占有率和业绩销量的止跌回升。

鉴于此,该企业在2019年开始进行招投标选型工作,在充分考虑渠道数字化能力、中台产品能力等多种因素后,最终选择千匠网络作为合作伙伴。

以业务中台为支撑,打造多场景渠道业务体系

依托丰富的渠道数字化建设经验,千匠网络为该企业提供了完整的渠道数字化解决方案,覆盖一级经销商与二级分销商/终端门店、一级经销商与C端消费者、二级分销商/终端门店与C端消费者、该企业直面消费者的DTC业务等全场景。具体在实施过程中,该企业按照“搭建中台底座-搭建渠道分销体系-搭建DTC零售商城”三步走策略,逐步实施和进阶,最终实现销售渠道的全新升级与创新,并显著促进了自身销售业绩的增长。

图 3:该企业渠道数字化升级的主要内容及步骤示意

考虑到该企业与一级经销商之间的业务频率极低、业务需求简单,因此本次项目针对品牌方(S)向一级经销商(B)的步骤,并未纳入本次项目范畴,而是直接从交易频次更高、对该企业业绩改善意义更为重要的一级经销商往下的环节展开。具体如下:

第一步:构建业务中台,为全渠道全场景的数字化铺设底座

由于该企业是全球化经营企业,其拥有完备的全球性安全技术标准,并且会对首次合作的技术供应商有“测试”惯例。为帮助该企业打造全渠道、全场景的数字化营销能力,应该企业要求,首先单独拆出业务中台的模块,先进行技术达标及业务能力“测试”。

该业务中台系千匠网络根据自身的中台能力,基于云原生、微服务等技术搭建而成。通过将各业务环节的共性需求打造成标准化、组件化能力,形成包括交易中心、用户中心、商品中心、库存中心、结算中心、营销中心、内容中心等九大能力中心,以实现对to B、to C前端业务场景的全方位支撑,该企业可以在中台架构上为任意品牌搭建不同的前端商城应用。比如针对旗下不同子品牌的小程序商城,或者接入抖音或快手的自营店铺等。

图 4:该企业业务中台功能模块示意

第二步:搭建渠道数字化平台,激发渠道增长新动能

该企业为了掌握下游全量业务数据信息,提高销售量和市场占有率,依托于构建起的业务中台能力,打通了B2b、B2C、b2C模式的线上交易链路,实现为不同业务场景下的交易赋能。

1. B2b分销商城。千匠网络将原来分销商/终端门店向一级经销商订货的场景搬至线上,实现订货及营销活动的在线化。

图 5:B2b分销商城典型功能示意

1)为经销商提供多样化营销工具。

包括线上直播、组合促销、商品促销、整单促销、阶梯促销、搭配套餐等形式,通过多种营销手段促活终端,全方位满足一级经销商的运营需求。例如,通过开展线上直播订货会,一级经销商可以联合区域优秀门店店主或区域化明星定期讲解进货政策,实现门店教育及进货忠诚度培育,促进订货转化。

2)为经销商提供丰富的交易场景。

经销商可向下游分销商提供促销专区、新品上市、活动精选、单品榜等丰富交易场景,激励下游分销商、终端门店根据自身业务需求进行采购,激活下游碎片化采购动能,促进销量提升。

3)为经销商提供灵活的销售策略。经销商可实现对渠道下游个性化销售政策的灵活制定。

如针对不同渠道或客户,设置差异化的商品范围、价格和销售区域;灵活设定商品起订量、倍数、限购数、阶梯价格、预售或现货等多样化的渠道订货策略。再比如,全国的下游分销商与对应经销商是强绑定关系,下游终端由同一的入口进入商城后,根据其IP所属地理位置,自动匹配到其上级经销商所开设的商城页面,看到对应的产品、政策、价格。

4)为经销商第一手提供培训内容。

经销商可第一时间、随时随地进行该企业的活动策略宣导、新品介绍、销售赋能培训等,提高该企业渠道信息传递效率。

2. B2C零售商城。为顺应社区团购浪潮,该企业鼓励经销商搭建了B2C零售商城,创新实现一级经销商直接面向消费者的销售模式。

2020年,社区团购模式骤然兴起,该企业通过千匠网络的社交分销平台,通过灵活的佣金结算模式将宝妈、快递小哥等推广员角色先行纳入,再通过转发商城或商品链接到小区微信群,引爆推广员社交关系链,形成裂变式发展,促进更多消费者下单。为克服日化产品消费频次低的特性,平台还支持接入可乐、零食等非竞品SKU的接入,最大化提升用户粘性、购买频次,形成良性合作生态。

这个过程中,终端门店可向经销商申请成为某个区域的线下提货点,从而增加消费者到店次数、终端门店的商品曝光次数。

3. b2C零售商城。在千匠网络的支持下,该企业通过帮助终端门店搭建b2C零售商城,将渠道末端的终端门店也接入线上。

以终端门店为例,千匠网络帮助终端门店搭建了线上微店,帮助终端门店进一步扩大了其业务覆盖的物理半径。终端门店的店主可将店内各类商品上架至微店中,然后在客户到店消费时,以送货上门等为引导,将自身微店太阳码分享给到店消费者,实现消费者离店后也可在线下单的在线化场景。同时,千匠网络也为门店运营提供了满减、满赠、秒杀、特价、优惠券等多样化的营销手段,帮助终端门店有效激励周边消费者在其门店下单。

第三步:构建DTC模式零售商城,创新业务增长新模式

随着越来越多的新兴品牌及传统行业巨头积极拥抱DTC模式,在千匠网络的协助下,搭建起直接面向消费者的小程序端商城、抖音及快手等第三方商城,结合行业经验,运用算法模型,并实现了三个渠道一盘货,帮助该企业逐步探索出了自身DTC业务的路径。

在千匠网络的支持下,该企业通过自营小程序商城和电商平台方式,建立直面消费者的销售模式。一方面,千匠网络为该企业旗下品牌搭建自营小程序商城,并且基于每个产品的行业特性,在流量获取方面做了差异化区分,。例如对于牙刷类产品,以分享码形式通过牙医诊所的牙医做营销触点;对于洗碗机凝珠产品,则通过安装或维修的工程师傅去进行转发获客。

另一方面,为克服自身小程序商城的流量问题,千匠网络帮助该企业在抖音、快手等第三方流量平台实现一键开店,进一步拓展该企业面向消费者的销售渠道。

与此同时,针对直营、第三方流量平台下的全渠道一盘货问题,千匠网络还向该企业提供了库存分配、库存倾向策略、大促库存锁定、虚拟套组等一系列解决方案。

例如,对于日化商品灵活的产品搭配销售以及送“小样”(业内称为“套组”)的业务场景,千匠网络通过算法模型支持在中台上按需灵活建立不同SKU间的关联关系,根据套组中每个商品的库存数量,自动计算出某个套组的最大可售数量,尤其是帮助该企业多个去应对多个“套组”内搭配同一个产品时,随着其中一类套组的订单变化,另外一类套组的最大可售数量也需要实时变动的情形,以实时支持前台销售环节的销售政策与策略。

另外,在某些直播场景下,还会协助该企业特意做一些超卖,在监控到其他仓库有充足产品且在一定周期内具备调补配空间时,消费者下订单后,将前端订单进行同步,从而完成发货,以最大化各场次直播销售额。

渠道模式新升级,该企业实现多维度业务价值

图 6:该企业本次项目主要业务收益

首先,打破渠道信息黑箱,提升该企业对渠道全貌的掌控能力。渠道数字化升级帮助该企业实现全链路的连接和在线化,打通了品牌、经销商、分销商/终端门店、消费者之间的链条,该企业可实时获取下游经销商及终端门店的销售数据以及消费者端数据,实现对渠道销售信息的全面把控。

同时,便于该企业将最新的产品、营销活动、销售政策等贯穿至渠道下游,极大提升信息传递、政策传导效率。

其次,激发全链路采购新动能,实现业绩止跌回升。

通过渠道数字化改革,该企业打破传统单一的线下分销模式,构建全新的B2b、B2C、b2C甚至DTC销售模式,并通过多样化的营销手段激发各个环节采购动能,提升销售业绩,助力渠道规模增长,扭转了过去销售业绩持续下滑的局面。

最后,跑通DTC商业模式,渠道与DTC双轮驱动业绩可持续增长。通过搭建DTC零售商城,该企业基本跑通了品牌直面消费者的销售模式,并带来了业绩的明显增长。

DTC商业模式在需求响应、市场下沉效率、消费者体验等方面具备突出的优势,未来随着该企业旗下越来越多的品类采用DTC模式,将有望一改过往高度依赖经销商体系的被动局面,在业绩增长层面掌握更大主动权。

3.门店数字化经营

终端门店是产品销售的前沿阵地,是很多品牌方销售业绩增长的关键来源之一。

伴随着电商、社区团购、外卖等新消费场景的涌现,消费者线上消费习惯逐渐养成,尤其是在疫情影响下,消费者的行为进一步线上化,线下门店客流下滑明显,传统门店经营模式备受冲击。

根据凯捷研究院、麦肯锡的报告,我们注意到,疫情后,在实体店购物的消费者占比超过了疫情前的水平,人们还是希望能够重温线下消费体验,并且,越来越多的消费者,在整个消费决策过程中,会同时涉及线上和线下触点。

对很多品牌方而言,线下门店的定位,已经不是单纯的商品展示和售卖,而是凭借自身本地化服务、所见即所得的便利及真实特性,成为品牌方支撑潜在受众进行全渠道体验、以门店为纽带进行线上私域运营和裂变的重要阵地,也是品牌方线上线下“两条腿”走路的重要一极。

综合来看,传统线下门店的经营还是存在以下问题:

一方面,传统门店的物理特性导致其经营场景、商品SKU种类有限,门店销售额“天花板”明显。

传统终端门店与客户之间的连接基本局限于线下逛店环节,进店前、离店后缺乏必要的交互,加之门店经营时长有限,大多无法7*24H服务,导致客户粘性较低,常常是“有啥买啥,即买即走”,缺乏用户购买及行为数据,价值挖掘程度也远远不够。同时,线下门店经营的客户覆盖面较窄,通常仅服务门店周边一定物理范围内的顾客或会员顾客,客流明显受限。从商品种类来看,线下门店大多面积有限,商品SKU覆盖数量有限,也会反向限制门店客群规模和销售业绩。

因此,终端门店线上化经营面流量接入、多仓接入丰富SKU、数据驱动经营等系列问题。

另一方面,传统门店属于纯线下场景,无法基于数据进行用户精细化运营,导致留存、复购率低。品牌方终端门店的传统拓客模式是以门店的地推或海报等推广为主,或借势于商超、购百等大平台流量,获客渠道和方式较为单一,拓客始终是首要痛点。

同时,由于缺少全渠道用户画像数据、行为数据等支撑,大部分终端门店未能建立起完善的消费者画像体系、会员运营管理体系,以及基于画像与数据的系统化的营销运营机制,难以实现私域精细化运营和用户价值充分挖掘,导致门店客户留存、促活、复购率较低,擎肘销售业绩增长。此外,门店导购作为距离消费者最近的一环,在与消费者建立深度互动方面具备突出优势,但普遍缺少有效的激励政策和营销拓客工具,难以与消费者建立粘性连接。

图 7:终端门店面临的主要问题

针对上述需求痛点,早期的门店数字化经营解决方案主要侧重于搭建业务数字化基建,帮助品牌方实现终端门店线上化。

这带来了以下两方面问题:首先,由于缺少店装工具、商品物料、流量、多仓接入等赋能工具,终端门店自身很难用起来;同时,由于基于线上的很多运营规则并未完善,经销商及终端门店担心自身线下门店的会员外流和经营权被削弱,很多也抗拒使用。其次,由于缺少全渠道会员画像、行为、交易、营销效果等数据支持,以及CDP、MA等营销工具加持,终端门店对客户的兴趣、消费偏好缺乏明确认知、无法有效运营,客户价值挖掘不够。因此,品牌方需要帮助终端门店搭建与自身分销体系相适配的线上化门店,同时提供全渠道流量高效接入、门店装修组件、商品及陈列素材、多仓接入、便捷结算、导购激励与培训等能力,强化门店的数字化营销、精细化运营能力,以推动销售转化及业绩增长。

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